Unternehmen ertrinken heute selten in zu wenig Zahlen, eher im Gegenteil. Dashboards, Reportings und Kennzahlensysteme liefern längst mehr Informationen, als eine Geschäftsführung in ihrer Entscheidungszeit verarbeiten kann. Die eigentliche Führungsaufgabe verschiebt sich damit, weg von der Frage „Welche Zahl fehlt uns noch?“ hin zu „Welche Zahl brauchen wir eigentlich wirklich?“ Stefan Piesche, erfahren in Controlling und Unternehmenssteuerung, macht diesen Unterschied an einem einfachen Grundsatz fest.
Eine Kennzahl ohne Frage bleibt beliebig
Eine Kennzahl allein hat selten Aussagekraft. Sie gewinnt ihren Wert erst durch die Frage dahinter, wer mit ihr was steuern will. Ohne dieses Ziel bleibt jede noch so sauber berechnete Zahl beliebig.
Folge dem Weg des Geldes
Piesches Einstieg in ein neues Unternehmen folgt deshalb immer demselben Muster: zuerst die Liquiditätsplanung.
Folge dem Weg des Geldes.
Das hatte ihm ein Mentor früh mitgegeben, und genau das sei bis heute der schnellste Weg, ein Unternehmen wirklich kennenzulernen. Wo Geld fließt und wo es stockt, zeigt sich Handlungsbedarf oft deutlich früher als in jedem klassischen Report.
Das Zahlungsziel als trügerische Kennzahl
Wie trügerisch einzelne Kennzahlen sein können, erklärt Piesche am Beispiel des Zahlungsziels. Räumt ein Unternehmen seinen Kunden 14 Tage Zahlungsziel ein und zahlen diese im Schnitt bereits nach 10 Tagen, wirkt das auf den ersten Blick beruhigend, manche würden daraus sogar ableiten, das Zahlungsziel könnte verkürzt werden.
Tatsächlich beantwortet diese Zahl aber eine ganz andere, oft wichtigere Frage kaum: wie lange es von der eigentlichen Leistungserbringung bis zur Rechnungsstellung dauert. Genau dort, in den internen Prozessen der Rechnungserstellung, liegt häufig der eigentliche Hebel, sichtbar wird er meist erst über eine fortgeschriebene Liquiditätsplanung.
Pflichtkennzahlen taugen nicht zur Steuerung
Gesetzlich vorgeschriebene Kennzahlen ordnet Piesche bewusst anders ein als Steuerungskennzahlen. Sie werden erhoben, weil der Staat es verlangt, meist rückblickend und mit zeitlicher Verzögerung. Für die tatsächliche Unternehmenssteuerung taugen sie deshalb kaum. Sein Bild dafür: Man beschäftigt sich nicht mehr mit der Sattelfarbe, wenn das Pferd schon lange tot ist, der Staat betreibe genau das sehr ausgiebig. Ein Unternehmen dagegen müsse den Blick nach vorne richten, weil nur die Zukunft noch beeinflussbar ist.
Wer Zahlen aufbereitet, hat Macht
Ein weiterer Punkt, den Piesche anspricht, betrifft den Einfluss des Controllings selbst. Wer Kennzahlen berechnet und aufbereitet, hat oft mehr Macht über unternehmerische Entscheidungen, als beiden Seiten bewusst ist. Problematisch wird es, sobald jemand aus eigener Betroffenheit von einer verzerrten Zahl profitiert, etwa wenn ein Controller die Mieten für Fahrzeuge berechnet und gleichzeitig sein eigenes Fahrzeug bewertet.
Ähnliche Interessenkonflikte sieht er aktuell verstärkt im Bereich Klimatransformation, wo Projekte je nach Interessenlage schöngerechnet oder bewusst schlechtgerechnet werden. In der Praxis begegnet er diesem Muster nach eigener Aussage regelmäßig selbst, gerade als neue Person im Unternehmen, die unbequeme Fragen stellt, wo interne Routinen längst nicht mehr hinterfragt werden.
Echtzeit-Dashboards ersetzen keine Führungsfrage
Bei Dashboards mit Echtzeitdaten bleibt Piesche skeptisch. Die Informationsflut führe schneller zum Verlust des Überblicks, als sie Klarheit schafft, und aus seiner Erfahrung würden aus solchen Dashboards ohnehin selten wirklich wichtige Unternehmensentscheidungen abgeleitet. Die zentrale Frage, die sich eine Geschäftsführung stattdessen stellen sollte, lautet für ihn schlicht: Sind wir auf Kurs, und werden wir bei Fortsetzung des aktuellen Weges das gewünschte Ziel erreichen?
Preise blicken nach vorn, Kosten nach hinten
Auffällig ist dabei ein Denkfehler, der sich durch mehrere seiner Beispiele zieht: Preisgestaltung ist immer eine Vorwärtsbetrachtung, Kostenbetrachtung dagegen immer eine Rückwärtsbetrachtung, wie Piesche selbst betont. Wer beides vermischt, rechnet mit Zahlen aus der Vergangenheit und trifft damit Entscheidungen für eine Zukunft, die sich längst anders entwickelt haben kann.
Fazit
Genau darin liegt vermutlich der eigentliche Kern des Problems, das viele Unternehmen mit ihren Kennzahlensystemen haben: Nicht die Menge der erhobenen Daten entscheidet über gute Steuerung, sondern ob jemand im Unternehmen konsequent zwischen dem unterscheidet, was war, und dem, was werden soll, und die Systeme entsprechend danach ausrichtet.
