Target Costing im Mittelstand: Zielkosten vom Markt her ableiten

Target Costing im Mittelstand kehrt die gewohnte Kalkulationsrichtung um: Statt Kosten zu ermitteln und einen Gewinnaufschlag hinzuzurechnen, wird der am Markt erzielbare Preis zum Ausgangspunkt genommen und daraus abgeleitet, was ein Produkt kosten darf. Diese Umkehrung klingt nach einer akademischen Feinheit, verändert in der Praxis aber die gesamte Produktentstehung. Denn der weit überwiegende Teil der späteren Herstellkosten wird in der Konstruktions- und Konzeptphase festgelegt, während die Kostenrechnung sie erst in der Serienfertigung sichtbar macht. Wer erst dann eingreift, kann nur noch an Beschaffungspreisen und Fertigungszeiten arbeiten, also an dem kleineren Teil des Hebels. Zielkostenrechnung setzt genau dort an, wo die Entscheidungen fallen. Dieser Beitrag beschreibt das Verfahren in seinen Arbeitsschritten, zeigt die Zielkostenspaltung auf Komponentenebene, erläutert den Umgang mit der Kostenlücke und benennt die organisatorischen Voraussetzungen, ohne die das Verfahren zur Rechenübung verkommt.

Hinweis: Dieser Beitrag gibt ausschließlich die redaktionellen Ansichten der Redaktion von finanzwissenbetrieb.de wieder. Er stellt keine Rechts- oder Steuerberatung dar und ersetzt nicht die Beratung durch eine qualifizierte Fachperson. Für verbindliche Auskünfte zu Ihrem konkreten Fall wenden Sie sich bitte an eine qualifizierte Beratung.

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Der Grundgedanke: Preis minus Zielmarge

Die Ausgangsgleichung ist einfach. Vom erzielbaren Marktpreis wird die geforderte Marge abgezogen, das Ergebnis sind die erlaubten Kosten. Diese Größe wird im Fachjargon als Allowable Costs bezeichnet. Ihr gegenüber stehen die Drifting Costs, also die Kosten, die sich bei Fortschreibung der bisherigen Konstruktions- und Beschaffungspraxis ergeben würden. Die Differenz ist die Kostenlücke, die im Projektverlauf zu schließen ist.

Der entscheidende methodische Punkt liegt in der Herkunft des Marktpreises. Er wird nicht geschätzt, sondern aus der Zahlungsbereitschaft der Zielkunden abgeleitet, üblicherweise über den Vergleich mit Wettbewerbsangeboten und über die Bewertung von Funktionsunterschieden. Ein Preis, der lediglich aus dem Vorgängerprodukt fortgeschrieben wird, macht das gesamte Verfahren wertlos, weil die Zielkosten dann keine Marktinformation enthalten.

Größe	Herleitung	Quelle
Zielpreis	Zahlungsbereitschaft im Zielsegment	Markt, Vertrieb, Wettbewerbsanalyse
Zielmarge	Renditeanforderung des Unternehmens	Geschäftsführung, Planung
Erlaubte Kosten	Zielpreis abzüglich Zielmarge	Rechnerisch
Prognostizierte Kosten	Fortschreibung heutiger Praxis	Entwicklung, Einkauf, Fertigung
Kostenlücke	Prognostizierte abzüglich erlaubte Kosten	Rechnerisch

Zielkostenspaltung: von der Gesamtsumme zur Komponente

Eine Gesamtzielkostenvorgabe ist für die Entwicklung nicht handhabbar. Sie muss auf Baugruppen und Komponenten heruntergebrochen werden, und zwar nicht nach dem heutigen Kostenanteil, sondern nach dem Beitrag zur Kundenwahrnehmung. Genau darin liegt der Unterschied zur klassischen Kostenreduktion.

Das Verfahren verläuft in drei Schritten. Zunächst werden die Produktfunktionen aus Kundensicht beschrieben und gewichtet, etwa über eine paarweise Bewertung durch Vertrieb und Anwendungstechnik. Anschließend wird ermittelt, welche Komponente in welchem Umfang zu jeder Funktion beiträgt. Aus beiden Informationen ergibt sich der Zielkostenanteil je Komponente. Im dritten Schritt wird dieser Anteil dem heutigen Kostenanteil gegenübergestellt.

Das Verhältnis aus Funktionsbeitrag und Kostenanteil ist der Zielkostenindex. Liegt er deutlich unter eins, verursacht die Komponente mehr Kosten, als sie aus Kundensicht Wert stiftet. Sie ist der vorrangige Ansatzpunkt. Liegt er deutlich über eins, ist die Komponente aus Kundensicht unterinvestiert, was ebenfalls eine Handlungsaufforderung darstellt, nämlich zur Aufwertung.

Zielkostenrechnung fragt nicht, wo gespart werden kann, sondern wo Kosten anfallen, die der Kunde nicht bezahlt.

Umgang mit nicht funktionsbezogenen Kosten

Nicht jede Komponente lässt sich einer Kundenfunktion zuordnen. Gehäuseteile, Befestigungselemente und Bauteile, die aus Normen oder Sicherheitsanforderungen resultieren, tragen zur wahrgenommenen Funktion wenig bei, sind aber unverzichtbar. Diese Positionen werden separat geführt und nicht in die Indexbetrachtung gezwungen. Andernfalls entstehen Optimierungsziele, die technisch nicht umsetzbar sind und die Akzeptanz des Verfahrens untergraben.

Die Kostenlücke schließen

Die Kostenlücke ist kein Rechenfehler, sondern die Projektaufgabe. Sie wird über vier Hebel bearbeitet, die sich in Wirkung und Zeitbedarf unterscheiden.

• Konzepthebel. Änderung des Lösungsprinzips, etwa Ersatz einer mechanischen durch eine elektronische Funktion oder Zusammenfassung mehrerer Bauteile zu einem. Die größte Wirkung, nur in der frühen Phase verfügbar.
• Konstruktionshebel. Toleranzen, Werkstoffe, Fertigungsgerechtheit, Gleichteileverwendung. Mittlere Wirkung, verfügbar bis zur Konstruktionsfreigabe.
• Beschaffungshebel. Lieferantenauswahl, Bündelung, Verhandlung, Verlagerung. Geringere Wirkung auf die Gesamtkosten, dafür kurzfristig realisierbar.
• Prozesshebel. Fertigungsverfahren, Rüstzeiten, Ausschussquoten, Automatisierungsgrad. Wirkt mittelfristig und erfordert Investitionen.

In der Praxis wird die Reihenfolge häufig umgekehrt: Zuerst wird beim Einkauf verhandelt, danach an der Konstruktion gearbeitet. Das ist verständlich, weil der Beschaffungshebel am schnellsten sichtbare Ergebnisse liefert, verschenkt aber den größeren Teil des Potenzials. Ein diszipliniertes Zielkostenprojekt bearbeitet die Hebel in der Reihenfolge ihrer Wirkung.

Verankerung im Produktentstehungsprozess

Zielkostenrechnung wirkt nur, wenn sie an Meilensteine gekoppelt ist. Empfehlenswert ist ein Vorgehen mit drei Kontrollpunkten.

1. Konzeptfreigabe. Zielpreis, Zielmarge und erlaubte Kosten liegen vor. Die prognostizierten Kosten beruhen auf einer Grobkalkulation. Die Kostenlücke wird beziffert und einem Maßnahmenplan zugeordnet.
2. Konstruktionsfreigabe. Die Kostenlücke ist zu einem definierten Anteil geschlossen. Verbleibende Abweichungen werden mit Maßnahme, Verantwortlichem und Termin dokumentiert.
3. Serienfreigabe. Die Kalkulation beruht auf verbindlichen Lieferantenpreisen und geplanten Fertigungszeiten. Eine verbleibende Lücke ist eine bewusste Entscheidung der Geschäftsführung, keine offene Aufgabe.

Die Verbindlichkeit dieser Kontrollpunkte entscheidet über den Erfolg. Wird ein Produkt trotz nicht geschlossener Kostenlücke freigegeben, ohne dass die Abweichung ausdrücklich entschieden wird, verliert das Verfahren seine Wirkung dauerhaft. Nach zwei solchen Fällen betrachtet die Organisation Zielkosten als unverbindliche Wunschgröße.

Datengrundlage und Kalkulationsgenauigkeit

Ein häufiger Einwand lautet, in der frühen Phase seien die Kosten nicht kalkulierbar. Das trifft für eine Nachkalkulationsgenauigkeit zu, nicht aber für die Zwecke der Zielkostenrechnung. Benötigt wird eine Größenordnung, die Entscheidungen zwischen Lösungsalternativen erlaubt.

Praktikabel sind drei Verfahren. Die Analogiekalkulation überträgt Kosten vergleichbarer Vorgängerteile unter Berücksichtigung von Größe, Werkstoff und Komplexität. Die Kennzahlenkalkulation arbeitet mit Kostensätzen je Kilogramm, je Fläche oder je Bearbeitungsschritt. Die parametrische Kalkulation stellt aus Bestandsdaten eine Beziehung zwischen technischen Merkmalen und Kosten her. Alle drei setzen voraus, dass Ist-Kosten vergangener Produkte sauber erfasst und auswertbar abgelegt sind. Fehlt diese Grundlage, ist die Einführung einer belastbaren Nachkalkulation der notwendige erste Schritt, bevor über Target Costing gesprochen wird.

Handelsrechtlich ist zu beachten, dass die Bewertung von Herstellungskosten im Jahresabschluss eigenen Regeln folgt, die von der kalkulatorischen Betrachtung abweichen können. Die einschlägigen Vorschriften des Handelsgesetzbuchs sind über gesetze-im-internet.de einsehbar. Zielkostenrechnung ist ein Steuerungsinstrument und ersetzt die bilanzielle Bewertung nicht.

Zusammenspiel mit Einkauf und Lieferanten

Ein erheblicher Teil der Herstellkosten entsteht bei Lieferanten. Zielkostenrechnung endet deshalb nicht an der Werkstore. Zwei Vorgehensweisen haben sich bewährt.

Die erste ist die frühe Einbindung ausgewählter Lieferanten in die Konzeptphase. Wer die Fertigungsmöglichkeiten seines Zulieferers kennt, konstruiert anders, meist günstiger. Voraussetzung ist eine belastbare Geschäftsbeziehung, weil Konstruktionsdaten geteilt werden. Bei Bauteilen mit hohem Wertanteil rechtfertigt der Effekt in der Regel den Aufwand.

Die zweite ist die Weitergabe der Zielkostenlogik an den Lieferanten. Statt einen Preis zu verhandeln, wird der Zielpreis für die Komponente genannt und gemeinsam gesucht, welche Änderungen an Toleranzen, Werkstoff oder Verfahren ihn erreichbar machen. Dieses Vorgehen setzt voraus, dass der Konstrukteur die Freigabe für solche Änderungen erteilen kann, und es funktioniert nur, wenn der erzielte Vorteil nicht einseitig abgeschöpft wird. Andernfalls verliert der Lieferant beim nächsten Projekt die Bereitschaft, Vorschläge einzubringen.

Organisatorische Voraussetzungen

Zielkostenrechnung ist ein bereichsübergreifendes Verfahren. Sie scheitert regelmäßig nicht an der Methode, sondern an der Organisation.

Gemeinsame Verantwortung für die Zielkosten

Wenn Zielkosten als Vorgabe des Controllings an die Entwicklung wahrgenommen werden, entsteht Abwehr. Tragfähig ist das Verfahren nur, wenn Entwicklung, Einkauf, Fertigung und Vertrieb die Zielgröße gemeinsam festgelegt haben und gemeinsam für sie einstehen. Der Vertrieb trägt dabei die Verantwortung für die Belastbarkeit des Zielpreises, was in der Praxis der unbequemste Teil ist.

Ein Team mit Mandat

Für jedes Zielkostenprojekt wird ein Team benannt, das über Konstruktionsalternativen entscheiden darf. Ein Gremium ohne Entscheidungsbefugnis erzeugt Vorschlagslisten, die niemand umsetzt.

Transparenz über Kostenwirkungen

Konstrukteure benötigen zeitnah Rückmeldung, welche Kostenwirkung eine Entscheidung hat. Eine Kalkulation, die erst nach Wochen vorliegt, kommt für die Entscheidung zu spät. Hinterlegte Kostensätze und einfache Kalkulationswerkzeuge am Konstruktionsarbeitsplatz sind wirksamer als eine methodisch perfekte Nachkalkulation.

Lebenszykluskosten in die Zielgröße einbeziehen

Zielkostenrechnung, die ausschließlich auf Herstellkosten blickt, greift zu kurz. Für den wirtschaftlichen Erfolg eines Produkts sind auch die Kosten maßgeblich, die nach dem Verkauf entstehen. Dazu gehören Gewährleistung und Kulanz, Ersatzteilbevorratung, Serviceeinsätze, Produktpflege und, bei technisch komplexen Produkten, die Betreuung über die gesamte Nutzungsdauer.

Diese Positionen entstehen ebenfalls in der Konstruktionsphase. Eine Lösung, die zehn Prozent Herstellkosten spart, aber die Ausfallwahrscheinlichkeit erhöht, verschlechtert das Gesamtergebnis. Praktisch bewährt hat sich, neben den Herstellkosten eine zweite Zielgröße für die erwarteten Nachlaufkosten je Einheit zu führen und beide Größen gemeinsam an den Kontrollpunkten zu bewerten. Die Datengrundlage dafür stammt aus der Gewährleistungsstatistik vergangener Produkte. Fehlt diese Statistik in verwertbarer Form, ist ihr Aufbau eine der wirksamsten Maßnahmen überhaupt, unabhängig von der Frage, ob Zielkostenrechnung eingeführt wird.

Kunden mit Blick auf Gesamtkosten

Im Investitionsgütergeschäft bewerten professionelle Einkäufer zunehmend die Gesamtkosten über die Nutzungsdauer und nicht den Anschaffungspreis. Das erweitert den Handlungsspielraum: Ein höherer Zielpreis ist durchsetzbar, wenn nachweisbar geringere Betriebs- oder Wartungskosten gegenüberstehen. Diese Argumentation setzt allerdings voraus, dass die entsprechenden Werte belegt und nicht nur behauptet werden. Zielkostenrechnung und die Vorbereitung einer belastbaren Wirtschaftlichkeitsargumentation für den Vertrieb gehören deshalb zusammen.

Typische Fehler

• Zielpreis aus dem Vorgängerprodukt abgeleitet. Damit fehlt die Marktinformation, die das Verfahren erst begründet.
• Zielkostenspaltung nach heutigem Kostenanteil. Das Verfahren wird dann zu einer proportionalen Kürzung und verliert seinen Steuerungswert.
• Zu späte Anwendung. Wird das Verfahren erst nach der Konstruktionsfreigabe angewandt, ist der Konzepthebel nicht mehr verfügbar.
• Vernachlässigung der Lebenszykluskosten. Eine Konstruktion mit niedrigen Herstellkosten und hohen Gewährleistungskosten verfehlt das wirtschaftliche Ziel.
• Zielkosten ohne Mengengerüst. Ohne belastbare Stückzahlannahme sind die auf die Einheit verteilten Entwicklungs- und Werkzeugkosten beliebig.
• Fehlende Nachverfolgung nach Serienstart. Ohne Nachkalkulation bleibt offen, ob das Ziel tatsächlich erreicht wurde, und die Datenbasis für Folgeprojekte verbessert sich nicht.

Einstieg mit begrenztem Aufwand

Wer das Verfahren nicht sofort unternehmensweit einführen will, beginnt mit einem Pilotprodukt. Geeignet ist ein Produkt mit überschaubarer Stückliste, absehbarem Serienstart und einem Vertrieb, der belastbare Aussagen zum erzielbaren Preis treffen kann. Der Pilot verfolgt zwei Ziele: die Methode praktisch zu erproben und die Lücken in der eigenen Datenlage sichtbar zu machen.

Für den Piloten genügt eine Tabellenkalkulation. Der Aufbau eines eigenen Systems ist erst sinnvoll, wenn das Verfahren etabliert ist und die Zahl der Projekte den manuellen Aufwand rechtfertigt. Entscheidend ist in der Anfangsphase nicht das Werkzeug, sondern die Disziplin an den Kontrollpunkten und die Bereitschaft des Vertriebs, sich auf einen Zielpreis festzulegen, der später an der Realität gemessen wird.

Checkliste für die Einführung

• Eine belastbare Nachkalkulation abgeschlossener Produkte liegt vor.
• Der Zielpreis ist aus Marktinformationen abgeleitet und vom Vertrieb verantwortet.
• Die Zielmarge ist von der Geschäftsführung verbindlich vorgegeben.
• Funktionen sind aus Kundensicht beschrieben und gewichtet.
• Die Zuordnung von Komponenten zu Funktionen ist dokumentiert.
• Nicht funktionsbezogene Positionen sind separat ausgewiesen.
• Drei Kontrollpunkte im Produktentstehungsprozess sind verbindlich definiert.
• Ein Projektteam mit Entscheidungsbefugnis ist benannt.
• Kostensätze für die frühe Kalkulation stehen am Arbeitsplatz zur Verfügung.
• Die Nachverfolgung nach Serienstart ist terminiert.

Wirkung nach zwei bis drei Projekten

Der Nutzen der Zielkostenrechnung entsteht nicht im ersten Projekt. Im ersten Durchlauf dominiert der Aufwand für Datenbeschaffung und Methodenverständnis, und die Kostenlücke wird häufig nicht vollständig geschlossen. Ab dem zweiten und dritten Projekt kehrt sich das Verhältnis um, weil Kalkulationsgrundlagen vorliegen, die Funktionsgewichtung wiederverwendbar ist und die beteiligten Bereiche das Verfahren kennen.

Beobachtbar sind dann meist drei Veränderungen. Erstens verlagert sich die Diskussion über Kosten in die frühe Projektphase, wo sie wirksam ist. Zweitens werden Konstruktionsentscheidungen begründeter getroffen, weil ihre wirtschaftliche Wirkung sichtbar wird. Drittens verbessert sich die Qualität der Preisaussagen des Vertriebs, weil diese im Projektverlauf überprüft werden und der Vertrieb dadurch genauer arbeitet. Diese dritte Wirkung wird selten erwartet und ist häufig die nachhaltigste.

FAQ

Für welche Unternehmen eignet sich Target Costing im Mittelstand?
Für Unternehmen mit eigener Produktentwicklung und wiederkehrenden Produktprojekten. Im reinen Auftragsgeschäft nach Kundenspezifikation ist der Nutzen geringer, weil der Gestaltungsspielraum in der Konstruktion begrenzt ist.

Worin unterscheidet sich Zielkostenrechnung von klassischer Kostensenkung?
Klassische Kostensenkung setzt an bestehenden Kosten an und fragt nach Einsparungen. Zielkostenrechnung setzt am Marktpreis an und fragt, welche Kosten überhaupt entstehen dürfen und wo sie Wert für den Kunden stiften.

Was besagt der Zielkostenindex?
Er setzt den Beitrag einer Komponente zur kundenrelevanten Funktion ins Verhältnis zu ihrem Kostenanteil. Werte deutlich unter eins zeigen Komponenten, die mehr kosten, als sie aus Kundensicht wert sind.

Wie genau muss die Kalkulation in der frühen Phase sein?
Sie muss Entscheidungen zwischen Lösungsalternativen ermöglichen, nicht die Genauigkeit einer Nachkalkulation erreichen. Analogie-, Kennzahlen- und parametrische Kalkulation sind dafür ausreichend.

Was geschieht, wenn die Kostenlücke nicht geschlossen wird?
Die verbleibende Lücke ist an einem Kontrollpunkt ausdrücklich zu entscheiden, entweder durch Verzicht auf das Projekt, durch Anpassung der Zielmarge oder durch bewusste Inkaufnahme. Eine stillschweigende Freigabe entwertet das Verfahren.

Wer sollte die Zielkosten verantworten?
Die beteiligten Bereiche gemeinsam. Wird die Vorgabe allein dem Controlling zugerechnet, entsteht Abwehr in der Entwicklung, und die Zielgröße wird nicht als eigenes Ziel behandelt.